Consultants RH externes : quels sont les besoins (réels) des DRH ?

Souvent absorbés par les contraintes du court terme et leur agenda social, les DRH réservent leurs achats de conseil RH soit aux urgences soit à la définition d’une vision à long terme pour leurs entreprises. Un point sur les réels besoins des RDH en terme de consulting en ressources humaines.

Du conseil externe aux DRH pour optimiser les coûts et maitriser la masse salariale

Marie-Sophie Ramspacher, dans un article paru dans le quotidien économique Les Échos, le 25 octobre 2013, l’explique par leur besoin de trouver rapidement des économies tout en faisant le maximum pour apaiser le corps social de l’entreprise.

Comme le prouve la belle santé des cabinets de « cost killers » particulièrement sollicités en 2013 pour traquer les dépenses à tous les étages (paie, cotisations sociales, médecine du travail, fiscalité, etc.), le premier motif de consultation reste l’optimisation des coûts alors que les DRH font une utilisation mesurée du conseil en stratégie de management. Pourtant, entre nomadisme, dématérialisation et égalité professionnelle,  les sujets de frictions sur le long terme ne manquent pas.

La mutualisation des fonctions supports (achats, RH, paie) est une priorité. Se pose également la question de l’externalisation – et de la ré-internalisation – de certaines ressources, sachant que la maîtrise de la masse salariale, sur laquelle sont assis de nombreux prélèvements obligatoires est un enjeu permanent.

Comment renforcer l’implication des collaborateurs avec l’aide d’un consultant RH ?

Autre attente des DRH : sans surprise, ils souhaitent réengager la performance des collaborateurs, renforcer leur implication alors même qu’ils ne disposent plus des traditionnels et efficaces leviers de rémunération. Comme alternative, la mobilité – dans l’entreprise ou ses filiales – la promotion par projet figurent parmi les pistes les plus fréquemment évoquées. Le travail sur la motivation des collaborateurs est une demande d’autant plus prégnante que la rationalisation des organisations a pu rompre certaines collaborations fructueuses, notamment à la suite d’un plan de sauvegarde de l’emploi ou d’un plan de départs volontaires. Cette problématique varie évidemment suivant la taille et la santé de l’entreprise, mais quel que soit le cas de figure, la qualité de la relation managériale pâtit forcément des réorganisations.

Interrogé par les Echos, un consultant auprès des DRH résume ainsi sa mission « Aider la boîte à aller mieux de manière à contribuer à créer de la valeur pour demain.  Les DRH viennent chercher une capacité de diagnostic et une expertise car, à force de faire du copier-coller de pratiques, ils perdent le cheminement intellectuel qui fait partie de la solution. Ils sont en quête du design d’idées afin d’identifier les futurs enjeux et d’alimenter les séminaires de leadership. »

Certains DRH vont jusqu’à se faire accompagner dans la construction de leur vision RH : « La nouveauté est de rentrer chez le client sur des activités à forte valeur ajoutée, ce qui s’explique à la fois par une voilure réduite au minimum et par des organisations complexes. Notre mission peut aller jusqu’à conseiller un grand compte sur la création d’une activité dans les services », indique un autre consultant.

En revanche, in fine, les cabinets de consultants RH s’accordent pour considérer que « le directeur financier est toujours plus impliqué dans la stratégie que le DRH ».

Les consultants experts en ressources humaines et le portage salarial

Cette analyse des besoins des DRH justifie leur recours à des consultants experts RH en portage salarial. Pour développer une vision RH globale, ces derniers sont souvent eux-mêmes d’anciens responsables des ressources humaines qui ont pu accumuler des expériences variées et déjà géré des situations similaires et complexes.

Ils peuvent apporter leur vision externe, libérée des préjugés que tout DRH construit logiquement après plusieurs années dans la même entreprise.

Pour être le plus productif, cet apport doit donc résulter d’un besoin exprimé par le DRH lui-même qui réalise le besoin d’une compétence externe d’un consultant en management, notamment lorsqu’il se retrouve dans un mouvement-charnière pour les équipes qu’il anime.