L’engagement au travail : un défi complexe mais fondamental

Le désengagement au travail inquiète depuis plusieurs années les services RH et les managers. Pourtant, malgré des investissements conséquents pour améliorer les conditions de travail, les résultats peinent à suivre. Pourquoi ? Peut-être parce que l’essentiel nous échappe : la relation managériale.

Engager ou fidéliser : un choix stratégique

Pendant longtemps, les entreprises ont mis l’accent sur la fidélisation des collaborateurs, cherchant à réduire les taux de turnover. Une approche logique dans un monde où les carrières étaient linéaires et les changements d’employeur rares. Mais ce paradigme appartient au passé.

Aujourd’hui, les parcours professionnels sont plus variés : changements d’entreprise fréquents, reconversions et évolutions rapides redéfinissent les priorités. Dans ce contexte, viser une fidélité absolue est souvent vain. En revanche, l’engagement est une cible plus accessible et, surtout, plus stratégique.

Un collaborateur engagé est un atout, même s’il finit par quitter l’entreprise. Il partira avec respect, transmettant son savoir et minimisant les impacts de son départ. Ce niveau d’implication améliore l’expérience des équipes restantes, tout en renforçant l’attractivité de l’entreprise.

L’engagement influence directement la réputation d’une entreprise, souvent mesurée par le eNPS (employee Net Promoter Score). Bien qu’imparfait, cet indicateur illustre une tendance : des collaborateurs engagés sont plus enclins à recommander leur employeur.

Ainsi, les entreprises doivent redéfinir leurs priorités : plutôt que de chercher à retenir coûte que coûte, elles devraient cultiver un environnement où les individus se sentent investis et épanouis. La fidélité en découlera naturellement.

Le rôle sous-estimé du manager dans l’engagement

Selon une étude de l’institut Gallup, 70 % de l’engagement des collaborateurs dépend directement du manager. Ce chiffre souligne une réalité souvent négligée : la relation managériale est un pilier fondamental. Malheureusement, trop d’entreprises considèrent encore le management comme une compétence innée, n’accordant pas l’importance nécessaire à la formation.

Pourtant, 70 % des managers déclarent manquer d’outils pour exercer efficacement leurs fonctions.

L’essor du travail hybride et des nouvelles aspirations professionnelles complexifie davantage la tâche. Une étude de la fondation Jean Jaurès révèle que seuls 53 % des cadres privés sans responsabilité d’encadrement souhaitent devenir managers. Cela reflète un déséquilibre croissant entre les attentes envers les managers et les moyens à leur disposition.

Si les managers ont un rôle central, les collaborateurs ne sont pas exemptés de responsabilités. Une relation managériale harmonieuse repose sur une implication mutuelle. Trop souvent, les collaborateurs adoptent une posture de victime, rejetant l’entière responsabilité sur leur supérieur. Pourtant, s’investir activement dans cette relation contribue à un meilleur engagement et, in fine, au bien-être personnel.

Les trois piliers d’une relation managériale de qualité

Pour renforcer la relation managériale, trois dimensions sont essentielles : l’écoute, le feedback et la confiance. Ces piliers, interconnectés, façonnent la qualité des interactions au travail.

L’écoute : une clé souvent négligée

L’écoute active va bien au-delà du simple fait d’entendre. Elle implique une réelle volonté de comprendre les besoins, les émotions et les attentes de l’autre. Comme l’affirmait Stephen R. Covey :

« La plupart des gens n’écoutent pas avec l’intention de comprendre, mais avec l’intention de répondre. »

Une écoute de qualité favorise une compréhension mutuelle, évitant frustrations et malentendus.

Le feedback : un outil pour ajuster et progresser

Donner et recevoir du feedback est une pratique fondamentale pour une relation équilibrée. Pourtant, elle reste délicate. Pour qu’un feedback soit constructif, il doit respecter plusieurs principes : exposer les faits, exprimer un ressenti, expliquer les conséquences et proposer des solutions. Le tout dans une dynamique positive.

La confiance : le ciment des relations solides

La confiance ne se décrète pas, elle se construit par des actions cohérentes et une communication transparente. Elle repose sur la réciprocité : pour l’obtenir, il faut également être digne de confiance. Cet équilibre crée un environnement propice à l’épanouissement et à l’engagement.

Repenser les solutions RH : l’importance des fondamentaux

Ces dernières années, des initiatives comme les salles de détente ou les baby-foot ont fleuri pour améliorer le bien-être au travail. Si elles ont leur place, elles ne remplacent pas des bases solides comme une relation managériale de qualité. Investir dans la formation des managers et la sensibilisation des collaborateurs est une priorité bien plus durable.

Le désengagement au travail n’est pas une fatalité, mais il demande une révision des priorités. Améliorer la qualité de la relation managériale offre des résultats concrets : des collaborateurs plus heureux, un turnover maîtrisé et une attractivité renforcée.